从互联网公司做大看现代企业管理

前段时间开车的时候，从收音机里听到了一档很经典的节目《冬吴相对论》在探讨一个关于企业管理和发展的问题，有很多同感，回来之后重听了一下，记录一些观点和想法。

过去，一说到互联网公司，大家都认为是小公司，小作坊，几个办公室，几台电脑就可以开工。确实是，小型的互联网公司都是这样，包括像百度和腾讯也是从这样几个人几台电脑开始起步的，但是今天他们长大了。目前，百度已经是几万人的公司，按照现代公司管理制度，他们每年都要开年会的，也就是鸟巢还能容得下他们。

过去，一提起几万人的大公司，我们都认为是只有那些大型的国企央企啊、传统的行业、连锁行业会比较巨大，动辄几万人，或者呢像富士康啊，这种大型的制造业公司，几十万人。但是随着业务的不断拓展，互联网公司也开始以万人计算，甚至很快就会膨胀到十万人。

这几万人，和制造业的几万人是不一样的，这几万人的每一个人，都是可以用互联网手机炸弹，就是说在网上掀起波澜的人，都可以用病毒邮件发出抗议的人。

一部分聪明的人管另一部分聪明的人。在知识权势上，他们是差不多的，甚至是更占强势的，就从行政级别上来说，被管的那些人，他们在知识权势上，说不定还更占优势的。就是在职务权力上，他比你小，在知识权力上，可能是比你大，而且不是一个两个，管理起来那个难度啊，是非常大！

在传统的制造业里头，它是典型的“工头文化”，叫金字塔结构的工头文化，只要搞定一些工头，手下的人就很容易管理，但互联网企业，他个体他有相当的独立性，不能把它当数字看。

就是说一个公司大到一定程度的时候，林子大了什么鸟都有那么它就势必会带来一个问题：本来一个公司创立就一个目的，一伙人纠结在一起，为了一个商业的目的，为股东创造价值，为社会创造价值，有最好的产品，最好的商业模式…本来应该干这个事啊。但是当公司大到一定程度的时候，劳资纠纷、情感的问题、跟商业毫无关系的那些问题开始出现，权力的争夺，就开始在腐蚀这个公司。所以有些时候有一些投资者啊，他们会这样去看一个公司的价值：就说你公司商业模式是对的，产品也还不错，市场也有，但是就是因为你的组织结构太大了之后呢，令到你的竞争力开始变差。换句话来说，它有它的气数，任何公司都有它的气数，当它一百人的时候它是有这样一个气质和气数的，当它是一千人的时候、一万人的时候，不能够仅仅用产品、市场、商业这些逻辑去看待公司的价值了。当公司小的时候，社会上存在这样的问题，但你的公司肯定不存在，因为你的基数太小了。如果是当你超过了经验的数字啊，一个组织，超过150人嘛，有一些人就会分离出去，哪怕是他还是在这个公司里头。它会形成那种或者叫小集体，或者叫潜在的叛军，或者是一种持不同政见的小团体。

如果按照这个比例的话，其实很多现在大的公司，理论上来说一定都有差不多同比例的人在做着同样的事情。我们刚才说的各种罕见病，我们平时是很难见到的，但是那个规模跟一个城市那么大规模的时候，你就会发现有很多。大量的跟公司经营无关的那种异致化的力量，就是不是同质化的，异致化的那种力量。这异致化的力量里头包括那些破坏性的力量、颠覆性的力量、干扰性的力量，就各种各样的病毒因素就会出现。这就不怕你的性能有多高，就怕你里头染上了病毒。

巴菲特是一个人很让人佩服的老爷子，他的公司到今天，连上那个秘书，连上那兼职的才二十几个人，不到三十个人，全球这么大的一个公司，控制那么多资产的一个公司。就是说，巴菲特他之所以一直以来，控制他那个员工的数量，我相信他一定在思考一个问题，人多了之后，事儿就多，当这些事儿多了之后呢，就让我们业务的焦点就会模糊掉。我们就会花很多的时间去处理业务以外的事情，于是呢，你就不专注了。就砸，一砸呢，我们就完蛋了。所以哪怕是正确的商业模式，拥有良好的市场，还有足够的钱，但是你也不会继续往前进。

一个公司的发展，不是怕你的路况不好，而是怕你的路径不对。

就是说，路径要选择对。但是路径并不是决定性的，因为路况也很重要。有的人他不顾路况，蛮干，比如说，这条路，突然在这个地方，它非常颠簸，甚至有很大的坑，还没有路灯，你晚上是不能走的，你非得要走，你不顾及这些东西，那你有可能就翻车，有可能车毁人亡的事情也能发生了。路径没有错，你不顾及这个路况的话，可能就有大问题。发生了塌方、洪水，这一段是不能走的，这个时候你甚至要从这个路径上，走出来啊，走上一段很大的弯路，再绕回这条路上面来，就是我们要充分考虑到这个路况的问题。事实上就是说，好多公司，商业模式、战略市场，所有这些东西可能都没有问题，但是路况不一样了，车况也不一样了。

一个公司在发展的过程中，会越来越庞大，越来越臃肿。

特别是互联网公司，变成了几万人，公司呢就像人一样突然变得很肥大，人一肥啊，各种问题接踵而来。公司如一个机器，那个马力只有那么大，一百八十斤，你小马拉大车，心脏一定会出问题，然后还有很多其他的东西，就是你的能耗，所有这些东西都超越了你的供给能力。而且，肥的时候呢，由于各种脂肪也好啊，它会堆积在各个地方，包括血管内壁和关节，所以呢它就会形成各种的阻力。同样一模一样的，当一个组织开始肥大的时候呢，它也会出现这种所谓的内耗和阻力的问题。当它发现说，它推动不下去的时候，它就会建立一个强大的内部推动的一个机制，然后呢，就形成所谓的内部高压政策，更强大的考核啊，更强大的利益驱动啊，更强大的这种所谓的人事变革啊。

但是，一种补偿机制又会带来相应的问题。

任何一个组织，当它大到一定程度的时候，它都会带来很强大的内耗，而这种内耗最后都会以各种的方式表达出来。

过去呢，就人少的时候，大家其实目标清楚，你使劲儿，我使劲儿，大家都使劲儿的时候，那这个公司就好。公司好了，我们大家就好。公司大了不是这样的。公司大了，你使劲他不使劲，你干的活越多，可能错误就越多啊，你不干活的时候，可能问题追查责任也就追查不到你这儿来。所以呢你活下来了，他没活下来。它这种反向淘汰，导致了大家就学会了不作为是最好的。

其实，它这是个映射游戏，管理说到底，它是目标管理。就是用目标驱动的管理。现在目标还是明白的，但是，做着做着，就是像吵架的时候，经常会出现这种情况：它是对那个大目标的遗忘，然后就抓住一个个细节就那么越吵越大，就是吵到完全偏离的，跑题嘛！公司到一定时候，目标就彻底的被遗忘。它完全陷到这种小的，一个个文本当中。一个个超文本，不停的在链接这个超文本，跟最初的那个目标已经偏离了十万八千里。但是，它最后变成一种习惯性的游戏规则，在一个公司里头，就跟目标相关的活儿的机会就越来越少。

很多公司，都会面临一个问题，比如说你用绩效考核的方式，或者在内部斗争当中，总是那一些犯错误的人最后被洗出了这个组织。犯错误的人通常都是那些比较有创新精神、比较有闯劲的人。

但是仔细分析，他为什么会犯错误呢？第一个他爱干事，第二个他不太会把精力花在防人上面。你最后心思都花在那个防御那些事情上头，那么你就没有精力去干活了。所以他第一个爱干活，第二个，不去关注这些非工作的东西。那这两个东西导致你犯错机率就远远大于其它的人。

越来越多的公司将来，它们正在面临一个悖论，一方面你作为一个上市公司，你不可以随便分拆，分拆之后我们也讨论过，价值会变小。但是呢，在管理上来说你又知道，这么大个盘子管在一起也相当不容易。例如，今天腾讯的管理层已经是我见过的全世界最优秀的管理层了，能够把这个盘子运行到这个样子还能够这样有序的，我们跟腾讯很多同事在接触的时候，仍然觉得他们还有活力，这是相当不容易的事情。但是有些时候它不是人为的力气啊，真的是一个很大的盘子…

所谓气数啊，其实也就是客观的限制。客观的限制比如说，150人魔咒，或者105人魔咒，超过了这个限制，就像盖那个上海的环球金融中心，它要盖成最高的，超过了某一个楼层的时候，你每增加一层，它的层本可能是原来盖一层的20倍到30倍。再加一层的话，下面的承受力啊，还有沉降、防震的成本，还有防风的成本…它完全不是等比增加。

在互联网行业里面有一个特别伟大的事情，那些最优秀的产品总是那些小团队做出来的，总是一两个人为核心，三五个人为核心的那个团队做出来的。Google最近几年真正有创意的东西啊，包括安卓这些，都不是它自己做的，都是它通过买的。苹果自己做的地图，连库克自己都向世界做道歉了。唯一我们可以看到内部研发做得好的，就是腾讯的微信，这也是因为微信不在深圳，它在广州。换句话来说，基本上微信是一个独立运营的体系里长出来的。这个大公司啊，以它们已有的资金实力、技术实力、人才实力，做好一个事情应该是很简单的一个事情，但是它就是做不好。多余的钱只能做多余的事，多余的人也只能多余的事，一样。当一个公司肥到一定程度的时候，多余的人就一定只能够让这个公司变得多余起来。

当小公司超过150人，不是说不能管了，它应该是另外一种形式来管了。大公司到一定程度的时候，两万人差不多是一个分界点，管理四万人的公司的难度绝对不止是管理两万人公司的难度的两倍，它是一个乘数效应。一言以蔽之，当整个时代都知道减肥是必须的，万恶肥为首的时候，公司管理层也必须要意识到，公司的肥胖依然是给公司带来一系列慢性疾病的主要原因。